AnnaZimniuch
Początkujący
Dołączył: 22 Lis 2007
Posty: 39
Przeczytał: 0 tematów
Pomógł: 1 raz
Ostrzeżeń: 0/3
Skąd: Szczecin
|
| Temat postu: |
|
|
3. Rola informacji w zarządzaniu strategicznym.
Zarządzanie strategiczne, tak samo jak każdy inny rodzaj zarządzania nie byłby możliwy bez pozyskania odpowiedniego rodzaju informacji. Informacje stały się towarem, który ma swoją wartość i jest podmiotem wymiany. Informacje są narzędziem zarządzania, umożliwiającym formułowanie strategii, podejmowanie różnorodnych decyzji i redukcje związanego z nimi ryzyka oraz realizacje wszelkich funkcji kierowniczych. Stanowią one istotne źródło władzy w organizacji oraz scalają wszystkie realizowane przez nią funkcje. Tworzą podstawowe dla dokonywania jakichkolwiek usprawnień. Można je uznać zatem za jeden z krytycznych zasobów organizacji.
Do podstawowych zadań jakie informacje spełniają w zarządzaniu przedsiębiorstwem można zaliczyć:
- wspieranie procesu zarządzania- jeśli tym procesem jest ciąg decyzji, to aby je urzeczywistnić niezbędne jest korzystanie z informacji, banku danych oraz przetwarzania informacji do postaci użytecznej
- umożliwia komunikowanie się uczestników organizacji
- wzbogacanie wiedzy indywidualne
- nawiązanie więzi z otoczeniem
Informacje można określić jako dane, poddane takiemu przetwarzaniu, po którym nabierają sensu, niosą określoną wiedzę lub ideę oraz umożliwiają wyciąganie wniosków. Dane staja się informacjami, gdy przedstawione są w zrozumiałej formie, dotyczą obszaru zainteresowań odbiorcy, posiadają dla niego wartość i nie powielają zasobów posiadanej informacji. Oznacza to ze wartość informacji w zarządzaniu jest zawsze subiektywna, zależy bowiem od konkretnej sytuacji decyzyjnej, od posiadanej wiedzy i zasobów informacyjnych, a także od kosztów ich pozyskania.
Z punktu widzenia przydatności informacji w analizie strategicznej istotne jest aby umożliwiły one:
- właściwą ocenę sytuacji lub stanu, w jakim znajduje się lub znajdzie się przedsiębiorstwo
- poprawną ocenę wpływów zewnętrznych i wewnętrznych czynników na efektywność przedsiębiorstwa
- podejmowanie trafnych i przydatnych decyzji do zarządzania przedsiębiorstwem
Aby jednak informacje mogły stanowić podstawę do podejmowania decyzji, także tych związanych z formułowaniem i wdrażaniem strategii, i zarazem zmniejszać związane z nimi ryzyko, muszą spełnić kilka warunków. Powinny one być
- dokładne i prawdziwe
- aktualne i dostępne wtedy gdy SA potrzebne
- istotne z punktu widzenia analizowanej sytuacji
- w miarę możliwości kompletne
- o odpowiedniej częstotliwości dopływu
- o odpowiednim horyzoncie czasowym
- nie powtarzające się
- porównywalne
- przeznaczone do konkretnego odbiorcy
- prezentowane w przejrzystej i przydatnej do podejmowania decyzji formie
Rzetelne informacje potrzebne są na wszystkich poziomach zarządzania; luka informacyjna występuje bowiem zarówno na poziomie strategicznym jak i taktycznym i operacyjnym. Niwelując te lukę, należy uwzględnić fakt, że na różnych szczeblach zarządzania wymagany jest inny stopień szczegółowości informacji, dopasowany do rodzaju podejmowanych decyzji.
4. Tworzenie wariantów strategii rozwoju przedsiębiorstwa (wariant optymistyczny, pesymistyczny, najbardziej prawdopodobny).
Potrzeba tworzenia wariantów strategii wynika z występowania zmian nieciągłych w otoczeniu. Zmiana nieciągła oznacza przeskok między przeszłością a teraźniejszością oraz między teraźniejszością a przyszłością. Występowanie tycz zmian powoduje konieczność uwzględniania wielowymiarowych i wielowariantowych możliwych przyszłych stanów otoczenia. Każdy z istotnych czynników oddziałujących na organizację może w przyszłości zmieniać się w różny sposób - korzystny lub niekorzystny. Do analizy zmian nieciągłych służą metody scenariuszowe. Nie służą prognozowaniu przyszłości, lecz analizie planowania strategicznego w warunkach zmiennego i nie ustrukturalizowanego otoczenia. Pobudza to kierownictwo przedsiębiorstwa do przewidywania różnego rozwoju zjawisk i badania ich wpływu na przedsiębiorstwo. W scenariuszu dąży się do wskazania, w jakim przedziale zmienności przyszłość najprawdopodobniej będzie się zawierać. Istotną cechą tej metody jest uwzględnienie wariantowości, gdyż scenariusze przyszłości mogą być często zupełnie rozbieżne. Optymalnym horyzontem czasowym tworzenia strategii rozwoju jest 5 lat, jednak mogą być one tworzone na okres lat 3, 10 lub 15 zależnie od rodzaju organizacji. Dyskusja toczy się wokół liczby scenariuszy niezbędnych do analizy otoczenia i określenia użytecznych dla przedsiębiorstwa strategii. Istnieją 2 opcje: 1) Budowa dwóch scenariuszy skrajnych optymistycznego i pesymistycznego albo optymistycznego i najbardziej prawdopodobnego. 2) Konieczne jest opracowanie trzech scenariuszy – najbardziej prawdopodobnego i dwóch służących analizie otoczenia, czyli optymistycznego i pesymistycznego, które zarazem ukazują największe szanse i zagrożenia dla organizacji. Najczęściej budowane są trzy scenariusze. Metody scenariuszowe dzielą się na 4 zasadnicze grupy: *scenariusze możliwych zdarzeń, *scenariusze symulacyjne, *scenariusze stanów otoczenia, *scenariusze procesów w otoczeniu.
Trzy wyżej wymienione warianty ustala się w scenariuszach stanów otoczenia. Mają one w założeniu charakter jakościowy. Oceny potencjalnej siły wpływu poszczególnych procesów wyst. w otoczeniu na organizację oraz szacowania prawdopodobieństwa ich wystąpienia dokonuje się na podstawie wiedzy twórców scenariusza. Wiedza obejmuje procesy mierzalne i niemierzalne oraz takie, które można przedstawić za pomocą określonych trendów w sposób matematyczny.
Przykłady trendów w otoczeniu globalnym: a) Sfera ekonomiczna: systemy ekonomiczne, zatrudnienie i poziom bezrobocia, zmiany cykliczne – recesja, koniunktura i stagnacja, poziom i dystrybucja dochodów poziom inflacji, poziom kosztów – pracy, energii, transportu, materiałów, wartość waluty i wahania kursów walut; b) Sfera regulacyjna: system finansowo – bankowy, ustawy regulujące zatrudnienie, umowy, działalność związków zawodowych, legislacja dotycząca ochrony konsumenta, prawo podatkowe, celne, ustawy antykorupcyjne; c) Sfera technologiczna: jakość naukowo – badawczego zaplecza przemysłu, tempo zmian w procesach produkcyjnych, technologie ekologiczne, produkcyjne, projektowe i nowe produkty, infrastruktura transportowa, poziom kadry inżynieryjno – technicznej; d) Sfera społeczna: wartości, postawy i wierzenia, wzorce spożycia, styl życia i tradycje kulturowe, standardy pracy i postawy wobec niej, poziom edukacji i wyszkolenia, ochrona zdrowia, otwartość na produkty międzynarodowe i nowe technologie; e) Sfera polityczna: system polityczny w danym kraju, partie i ugrupowania krajowe, stabilność polityczna, przynależność kraju do ugrupowań międzynarodowych i bloków handlowych, dostępność subsydiów rządowych, poziom protekcjonizmu handlowego; f) Sfera demograficzna: wielkość wzrostu populacji, tempo wzrostu siły roboczej, poziom zatrudnienia kobiet w gospodarce, struktura społeczna i etniczna, rozlokowanie geograficzne ludności, struktura wieku ludności, ruchy migracyjne i emigracyjne.
Poniższa procedura przedstawia tworzenie trzech scenariuszy stanów otoczenia uwzględniając dodatkowo czwarty scenariusz: 1)scenariusz optymistyczny, 2) s. pesymistyczny, 3) s. najbardziej prawdopodobny, 4) niespodziankowy.
Procedura tworzenia scenariuszy stanów otoczenia składa się z etapów:
I. Identyfikacja makrootoczenia i otoczenia konkurencyjnego oraz ich składników, wpływających w sposób zdecydowany na funkcjonowanie organizacji. W makrotoczeniu wyróżnia się sfery i procesy istotne dla przedsiębiorstwa(sfera ekonomiczna, polityczna, społeczna, demograficzna, technologiczna i regulacyjna). W otoczeniu konkurencyjnym identyfikuje się procesy związane z jego określonymi składnikami (klienci, dostawcy, konkurenci, produkty substytucyjne, grupy strategiczne). Podział otoczenia na sfery sprawia, że nie traktuje się go jednostronnie i zwiększa precyzję identyfikowania zachodzących procesów. Celem tego etapu jest wyróżnienie procesów w otoczeniu organizacji, które są istotne w takim horyzoncie czasowym, na jaki zamierzamy formułować strategię dla przedsiębiorstwa.
II. Dokonanie oceny zidentyfikowanych uprzednio procesów w otoczeniu. Oceny dokonuje się pod względem: siły i kierunku wpływu danego procesu na organizację (wg skali -5 do +5 punktów); prawdopodobieństwa wystąpienia danego procesu według trzech wariantów zmian. W scenariuszu stanów otoczenia przyjmuje się, że w przyszłości, dla której formułuje się strategię, każdy z trendów czy procesów może charakteryzować się regresem, stagnacją lub wzrostem. Dlatego do każdego z analizowanych zjawisk czy procesów można odnieść trzy tendencje: 1) tendencja wzrostowa procesu w przyszłości-potencjalna negatywna lub pozytywna siła wpływu trendu i prawdop. jego wystąpienia; 2) tendencja stabilizacyjna procesu w przyszłości- potencjalna negatywna lub pozytywna siła wpływu trendu i prawdop. jego wystąpienia; 3) tendencja spadkowa procesu w przyszłości- potencjalna negatywna lub pozytywna siła wpływu trendu i prawdop. jego wystąpienia.
III. Uporządkowanie trendów wg poszczególnych scenariuszy: *Scenariusz optymistyczny – tworzy się go wybierając w poszczególnych sferach dla każdego procesu trend, który ma największy pozytywny wpływ na firmę; *Scenariusz pesymistyczny – tworzą te trendy, które w odniesieniu do danego czynnika wywierają największy negatywny wpływ na organizację; *Scenariusz najbardziej prawdopodobny – składa się z trendów, które maja największe prawdopodobieństwo wystąpienia, niezależnie od potencjalnej siły pozytywnego czy negatywnego wpływu; *Scenariusz niespodziankowy – zawiera te trendy, które niezależnie od potencjalnej siły wpływu pozytywnego czy negatywnego mają najmniejsze prawdopodobieństwo wystąpienia.
IV. Dokonuje się tu prostych obliczeń rachunkowych w celu ustalenia średniej siły wpływu poszczególnych czynników w wyróżnionych sferach otoczenia. Można też zaprezentować warianty w sposób graficzny, co umożliwia obrazowe i szybkie wskazanie, która sfera otoczenia jest źródłem szans, która zaś źródłem zagrożeń i, jak duża jest siła oddziaływania poszczególnych sfer otoczenia.
Opracowanie scenariuszy daje możliwość poznania przyszłych ograniczeń formułowania strategii. Pozwala m in na ocenę otoczenia organizacji wg kryterium burzliwości, stabilności i stopnia strukturalizowania. Możemy wyróżnić pięć sposobów wnioskowania:
1. Dokonuje się analizy burzliwości otoczenia i stopnia uzależnienia organizacji od zmian w nim zachodzących. Im większa rozpiętość między wariantem optymistycznym a pesymistycznym tym większe uzależnienie. Oznacza to, że takiej burzliwej sferze trzeba poświęcić dużo uwagi przy tworzeniu strategii.
2. Analiza rozpiętości scenariusza najbardziej prawdopodobnego w poszcz sferach. Im ta rozpiętość jest większa, tym bardziej niejednorodne i słabiej strukturalizowane będzie otoczenie. Konieczne jest skupienie uwagi na danym segmencie i pogłębienie badań.
3. Określenie sfer w otoczeniu, gdzie dominują szanse, a gdzie zagrożenia. W segmentach o dominujących szansach strategia rozwoju powinna zawierać przedsięwzięcia mające na celu ich wykorzystanie, a tam, gdzie SA zagrożenia, przedsięwzięcia maja zmierzać do ich neutralizacji.
4. Ze scenariusza prawdopodobnego wyodrębnia się tzw procesy wiodące o silnym wpływie na organizację (pozytywnym lub nie) i dużym prawdopodobieństwie wystąpienia. Rozważa się, jakie skutki będą miały dla organizacji. Przy tworzeniu i realizacji strategii rozwoju jednym z koniecznych elementów jest dostosowanie się do szans i zagrożeń generowanych przez te trendy.
5. Szacowanie siły zjawisk, które mogą niespodziewanie wpłynąć na realizację strategii, tworząc scenariusz niespodziankowy. Wyodrębnia się tu trendy o małym prawdop wystąpienia, ale dużym wpływie na organizację – pozytywnym lub negatywnym. Analiza scenariusza niespodziankowego stanowi punkt wyjścia tworzenia systemów wczesnego ostrzegania.
Planowanie wielowariantowe to planowanie awaryjne, na wypadek, gdyby przyjęty plan został nieoczekiwanie zakłócony lub przestał być odpowiedni w zmienionych warunkach.
5. Organizacja procesu zarządzania strategicznego
SPOSOBY OPRACOWANIA STRATEGII:
Style tworzenia strategii:
1. Przedsiębiorczy – silny przywódca, odpowiedzialność spada na niego, podejmuje odważne często ryzykowne decyzje, centralizacja władzy w rękach naczelnego dyrektora; jeden nadrzędny cel: ciągły wzrost
2. Dostosowawczy – nie ma lidera; „nauka przebrnięcia”; otoczenie jako siła, którą należy opanować; przedsiębiorstwo chce uprzedzić konkurencje
3. Planowy – ramy i silne dopasowanie do wytyczonego celu. Planiści na najwyższym szczeblu postępują zgodnie z systematyczną procedura, która zmusza ich do analizy otoczenia i organizacji, po to by mogli opracować plan na przyszłość.
STRATEGIE NA POZIOMIE PRZEDSIĘBIORSTWA
Etapy tworzenia planu strategicznego:
Musi być poprzedzony analizą strategiczną
1. wyznaczenie celów
2. identyfikacja obecnych zadań i strategii
3. analiza otoczenia
4. analiza zasobów
5. identyfikacja strategicznych okazji i zagrożeń
6. ustalenie zakresu potrzebnych zmian strategii
7. podejmowanie strategicznych decyzji
8. wdrożenie strategii
9. pomiar i kontrola postępu
1. czego chcemy?
2. co robimy teraz aby to osiągnąć?
3. co należy zrobić poza naszym przedsiębiorstwem (na zewnątrz)?
4. co możemy zrobić?
5. czy kontynuacja obecnego działania doprowadzi nas do celu?
6. co powinniśmy zrobić aby osiągnąć to co chcemy?
7. róbmy to
8. często sprawdzajmy aby upewnić się czy robimy to dobrze
ETAPY:
Ad.1
Wyznaczanie celów jest podstawowym zadaniem kierowników wyższych szczebli; jest to najważniejszy etap planowania strategicznego, którego celem są zasoby organizacji; jest to główny krok w definiowaniu misji poprzez określenie celów organizacji
Ad.2
Identyfikacja obecnych zadań i strategii. Dotychczas realizowane zadania są analizowane krytycznie w aspekcie aktualnej misji. Odpowiadamy na pytania:
- Czym się zajmujemy, a czym powinniśmy?
- Kim są nasi klienci, a kim powinni być?
- Dokąd zmierzamy?
- Co jest naszą konkurencyjną przewagą?
- W jakich dziedzinach kompetencji wyróżniamy się?
Ad.3
Szanse i zagrożenia długofalowe ( z analizy SWOT).
Pozwala rozpoznać pośrednie wpływy zmian w gospodarowaniu technicznym, społeczno-kulturalnym, politycznym i prawnym otoczeniu oraz bezpośredni wpływ konkurencji, dostawców, odbiorców, urzędów i instytucji. Systematyczne zbieranie informacji o otoczeniu przynosi zyski.
Ad.4
Analiza zasobów (jest potrzebna do identyfikacji silnych i słabych stron przedsiębiorstwa. Wobec konkurencji istniejącej lub zaistniałej w przyszłości)
Są 4 stopnie analizy zasobów:
1. opracować profil najważniejszych zasobów i umiejętności (finansowych, organizacyjnych, ludzkich, technologii i materialnych)
2. ustalić podstawowy warunek powodzenia w tym segmencie rynku wyrobów
3. porównać profil zasobów z potrzebami
4. porównać słabe i silne strony organizacji i jej głównych konkurentów
Ad.5
Identyfikacja strategicznych okazji i zagrożeń (w ujęciu długofalowym).
Zagrożenie może przyjść z zewnątrz i wewnątrz organizacji. Może wynikać z wielu czynników. Te same warunki zewnętrzne dla jednych mogą być zagrożeniem, dla innych okazją
Ad.6
Ustalanie zakresu potrzebnych zmian strategii (aby to ustalić należy opracować prognozę skutków obecnej strategii.
Może wystąpić LUKA EFEKTYWNOŚCI (różnica między efektywnością zadań ustalonych w procesie formułowania celu a efektywnością zadań, które mogą być przypuszczalnie osiągnięte przy kontynuowaniu obecnie obowiązującej strategii. Im większa jest luka tym większe będą zmiany strategii.
W przypadku istnienia luki efektywnościowej konieczna jest zmiana strategii. W danych warunkach można rozpatrywać wiele wariantów decyzji. Na przykład można wejść na nowe rynki, projektować główne wyroby, aby zwiększyć ich abstrakcyjność lub obniżyć koszt wytwarzania, rozpocząć nowe inwestycje lub zaniechać poprzednich.
Ad. 7
Podejmowanie strategicznych decyzji.
Przy wyborze dostępnych wariantów kierownicy powinni kierować się potencjałem organizacji. Skuteczne plany strategiczne opierają się na silnych stronach organizacji. Należy całkowicie wykorzystać silne strony organizacji. Każdy wariant może zostać oceniony wg 4 kryteriów:
1. strategia i jej składowe części powinny mieć zgodne cele, zadania i politykę
2. strategia powinna skupić zasady i wysiłki na podstawowych zagadnieniach
3. strategia powinna zajmować się problemami możliwymi do rozwiązania przy danych zasobach i umiejętnościach organizacji.
4. Strategia powinna doprowadzić do pożądanych wyników
Ad.8
Wdrożenie strategii.
Plan strategiczny należy podzielić na plany taktyczne, programy, preliminarze finansowe. Załóżmy, że przyjęty plan przewiduje wprowadzenie na rynek w ciągu 5 lat nowej grupy wyrobów. Dział personalny opracowuje krótkoterminowy program zatrudnienia. Dział badawczo-rozwojowy wykona wstępne palny na cały okres objęty nową strategią. Dział marketingu przygotuje preliminarz na pierwszy rok planu, obejmujący wstępne badanie rynku. Pion produkcji obliczy wstępne kosztorysy początkowych etapów planu strategicznego.
Czy strategia jest wdrażana zgodnie z planem czy przynosi zamierzone wyniki?
Ad.9
Pomiar i kontrola postępu
W trakcie wdrażania nowej strategii kierownicy muszą sprawdzić okresowo lub w punktach krytycznych osiągany postęp, porównując go z planem dla ustalenia czy organizacja zbliża się do swoich strategicznych celów.
Rodzaje podejścia do sformalizowanego planowani strategicznego:
1) z dołu do góry- poszczególne jednostki czy wydziały organizacji formułują strategie i przekazują do góry w celu scalenia na poziomie całej organizacji, strategia jest wypadkowa tych pionów
2) z góry do dołu- inicjatywę podejmują kierownicy najwyższego poziomu organizacji. Formułują jednostkę, skoordynowaną strategię korzystając z rad kierowników niższego rzędu. Na podstawie ogólnej strategii ustala się zadania i kryteria ocen efektywności poszczególnych jednostek organizacji
3) podejście interaktywne- stanowi kompromis między metodami z dołu do góry i z góry do dołu. Kierownictwo naczelne i kierownictwo niższych poziomów opracowują strategię wzajemnie się kontrolując
4) podejście dwupoziomowe- strategie formułuje się niezależnie na pozimie organizacji jako całości i na poziomie jednostek gospodarczych.
„Myśleć strategicznie” tzn.:
1. dążyć do poznania sytuacji, badanie szans, wyboru celów i zasad wykorzystania zasobów wybiegające myślą wiele lat naprzód
2. stosować zespół technik oraz metod analizy i syntezy umożliwiających realizację tych dążeń oraz gromadzić niezbędne do tego informacje
3. charakteryzować się wolą ustawicznej zmiany obszarów oraz sposobów działania przedsiębiorstwa zgodnie ze zmiana wizji tego przedsiębiorstwa i stanu otoczenia
ZALETY PLANOWANIA STRATEGICZNEGO:
1. Konsekwentne ukierunkowanie działalności gospodarczej
2. Wyznaczenie w sposób jednoznaczny i jasny zadań i metod ich wykonania.
3. Zwiększenie prawdopodobieństwa identyfikacji problemów zanim powstaną i rozwiązywanie ich zanim staną się zbyt trudne.
4. Ułatwienie dostrzegania okazji ryzykownych i pewnych oraz dokonanie wyboru między nimi.
5. Minimalizacja możliwości popełnienia błędu decyzyjnego.
WADY PLANOWANIA STRATEGICZNEGO:
1. Niebezpieczeństwo powstania wielkiej biurokracji planistów.
2. Ponoszenie znacznych nakładów na konsultantów, planistów, wyszukane modele i programy działania.
3. Rozmijanie się teorii planowania z praktyką funkcjonowania przedsiębiorstwa.
4. Długi okres niezbędny za zwrot nakładów finansowych przeznaczonych na analizy strategiczne.
Post został pochwalony 0 razy
|
|
Pomoce dydaktyczne 
Autor
Aniu thnx 
